O gerenciamento de conflitos é requisitado nas divergências entre os membros dos grupos, que podem ocorrer em virtude de distintas emoções ou de alguma tarefa (Desivilya et al., 2010). No entanto, a divergência do indivíduo em relação ao seu grupo não necessariamente é negativa. Tendo como suporte a TDC, Festinger (1957) argumenta que se o conflito é gerenciado de forma que sejam adotadas ações, o quanto antes, para reduzir as divergências ou eliminá-las, pode trazer benefícios ao grupo e à organização. As dissonâncias podem, por exemplo, levar a discussões que estimulam a criatividade da equipe e a inovação e, assim, contribuir para o desempenho organizacional e a vantagem competitiva (Mancini & Ribiere, 2018).

Embora os conflitos possam ocorrer em todas as organizações, determinadas governanças parecem favorecer sua ocorrência. Um exemplo é o caso das cooperativas, nas quais os conflitos de agência podem advir da estrutura de cooperação (Silva et al., 2011). Os autores alertam para a necessidade de adotar boas práticas de governança a fim de prevenir conflitos que possam prejudicar a relação entre a administração e os cooperados, principalmente diante da falta de clareza de papéis. Argumenta-se que todos precisam ser responsáveis pela gestão e participar de forma efetiva, o que pressupõe um sistema de cooperação no qual todos estão centrados no alcance de objetivos comuns.

A literatura apresenta diferentes abordagens para estilos de gerenciamento de conflitos, mas a conceitualização de Rahim e Bonoma (1979) tem sido usada sistematicamente devido à sua compatibilidade com as proposições da Teoria da Negociação de Face (Face-negotiation Theory), que explicam a influência de diferentes elementos nos estilos de conflitos (Ting-Toomey et al., 2001). Essa abordagem foca em duas questões principais: a forma como os indivíduos se preocupam consigo e com os demais membros do grupo; e características que os definem como sendo cooperativos ou competitivos (Rahim et al., 2000). Ambas combinam-se para criar cinco estilos de gerenciamento de conflitos (Rahim & Bonoma, 1979): integração, acomodação e compromisso - considerados cooperativos -; domínio e evitação - qualificados como competitivos (Rahim et al., 2000).

Os estilos de integração e evitação são os mais excludentes, uma vez que, no primeiro, há alta preocupação consigo e com os outros, enquanto, no segundo, há baixo grau de preocupação consigo e com os outros (Rahim & Bonoma, 1979). O estilo de integração se define pela troca de informações e avaliação das diferenças com o intuito de alcançar uma solução que seja aceitável para as partes envolvidas e de reduzir conflitos organizacionais por meio de colaboração, o que torna a estratégia mais eficaz (Gross & Guerrero, 2000; Rahim & Bonoma, 1979). Por outro lado, o estilo de evitação é associado a situações de abstenção, desvios ou evasão e tem como objetivo evitar lidar com situações de conflito (Rahim & Bonoma, 1979).

No estilo de acomodação, há um baixo grau de preocupação consigo e alto grau de preocupação com os outros, na tentativa de harmonizar diferenças e semelhanças (Rahim & Bonoma, 1979). Já no estilo de compromisso, há um moderado grau de preocupação consigo e com os outros; assim, as partes envolvidas podem desistir de algo para que seja tomada uma decisão mutuamente aceitável (Rahim & Bonoma, 1979). Por fim, o estilo de domínio remete a um baixo grau de preocupação com os outros e alto grau de preocupação consigo, de forma que o indivíduo pode ignorar a necessidade e as expectativas de outros, tornando-se inapropriado em várias situações (Gross & Guerrero, 2000; Rahim & Bonoma, 1979).

Os estilos cooperativos tendem a atuar direcionados para negociações construtivas e resolução de problemas de forma colaborativa, enquanto nos estilos competitivos há uma tendência de domínio entre parceiros, que se mostram fechados para negociações (Gelfand et al., 2012). Os estilos construtivos aprimoram o desenvolvimento de ações que permitem que os indivíduos expressem suas opiniões, além de favorecer a identificação de possíveis problemas e variedade de perspectivas para atender a necessidades existentes (Desivilya et al., 2010). Os estilos de gerenciamento cooperativos parecem mais destacados na literatura, possivelmente devido à prevalência de efeitos positivos (John-Eke & Akintokunbo, 2020).

No entanto, as divergências entre membros da equipe podem demandar diferentes estilos de gerenciamento de conflitos, desde os cooperativos até os competitivos. No gerenciamento de conflitos, é preciso considerar que dissonâncias em equipes estimulam a discussão e promovem relacionamentos cooperativos, basilares para a colaboração entre grupos e contribuições para a organização (Tjosvold et al., 2019). Ações construtivas no gerenciamento de conflitos podem promover efeitos positivos em indivíduos ou grupos da organização, uma vez que criam condições para a utilização de recursos cognitivos (Schulze et al., 2014). Isso permite análises dos problemas e propicia geração de ideias e soluções benéficas (Desivilya et al., 2010).

Presume-se que essas ações sejam respaldadas pelo compartilhamento de informações dentro da organização, sendo imprescindível que ele ocorra entre todos os membros da equipe (Mannes et al., 2022). Quando há compartilhamento de informações, os envolvidos passam a cooperar para que as metas comuns possam ser alcançadas, o que gera confiança e pode melhorar os resultados organizacionais (Sridharan & Simatupang, 2013). Assim, ações construtivas podem se desenvolver de forma mais consistente quando apoiadas pelo compartilhamento de informações. Supõe-se, ainda, que estilos de gerenciamento cooperativos proporcionem aos indivíduos a oportunidade de ter voz e expressar suas opiniões, além de estimular percepções de uma cultura organizacional que encoraja o compartilhamento de conhecimento (Kremer et al., 2019). Com esses argumentos, conjectura-se que:

H1a: O estilo cooperativo (integração, acomodação e compromisso) de gerenciamento de conflitos influencia direta e positivamente no compartilhamento de informações.

H1b: O estilo competitivo (domínio e evitação) de gerenciamento de conflitos influencia direta e negativamente no compartilhamento de informações.

O desempenho organizacional pode ser avaliado com base em metas, por meio de métricas financeiras e não financeiras (Novak, 2017). Esses parâmetros também são aplicáveis às cooperativas, uma vez que precisam monitorar o desempenho de suas atividades. Mesmo que as cooperativas não tenham como objetivo a maximização de lucros, elas estão conduzindo negócios; precisam, portanto, apurar resultados e avaliar o seu desempenho, o que não as difere das organizações em geral, conforme Amene (2017). O autor argumenta que as cooperativas precisam fornecer bens e serviços aos seus membros a fim de alcançar um desempenho superior (Amene, 2017).

A avaliação do desempenho em cooperativas agropecurárias é permeada de desafios, dado que, além de os associados exercerem diferentes funções, há dificuldade na obtenção de informações necessárias para os cálculos (Grashuis, 2018). A ausência de padrões específicos voltados às cooperativas levam à adoção de indicadores tradicionais de avaliação econômico-financeira e não financeira (Soboh et al., 2009). Isso remete aos atributos “seleção” e “apresentação da informação”, que precisam ser adequados à realidade e estratégia organizacional (Beuren & Rengel, 2012). A relevância da informação na tomada de decisões implica tipos e fontes de informações diversificadas, no formato adequado.

Nessa perspectiva, compartilhar informações pode ser importante no aprimoramento do desempenho organizacional, uma vez que informações com atributos adequados permitem melhorar a qualidade da decisão (Yang & Maxwell, 2011). O compartilhamento de informações tem, ainda, a capacidade de promover condições que auxiliam no aprendizado e no processo de inovação, ao mesmo tempo que pode proporcionar maior flexibilidade e compreensão quanto ao que é pretendido pela organização, aspectos relevantes para a competitividade (Hatala & Lutta, 2009). Todavia, as informações devem ser relevantes, confiáveis, precisas e oportunas (Popovič et al., 2012).

Buscando melhores soluções para a organização, membros de um determinado grupo tornam-se mais inclinados à ajuda recíproca, por meio de compartilhamento de informações (Argote et al., 2003). O compartilhamento de informações facilita a execução de atividades nas equipes e na organização, proporcionando maior satisfação dos envolvidos. Essa prática contribui para reduzir desperdícios e direcionar a atenção dos integrantes às suas principais competências, oferecendo benefícios de natureza financeira e não financeira (Wu et al., 2014).

Esses efeitos nos indivíduos e equipes têm reflexos no desempenho organizacional. O desempenho de uma organização depende ainda da competência de seus colaboradores, os quais representam uma parte importante desta e formam equipes que trabalham para o alcance dos objetivos organizacionais (Almatrooshi et al., 2016). O trabalho em grupo, por um lado, pode promover diferentes vantagens em relação ao processo decisório; por outro, exige compartilhamento e uso eficaz das informações por todos os membros do grupo (Xiao et al., 2016).

No âmbito das cooperativas agropecuárias, a interação entre coesão e trocas internas é preponderante para que haja um desempenho superior (Ruben & Heras, 2012). No entanto, o sucesso cooperativo depende de participação efetiva, habilidades de tomada de decisão e lealdade de todos (Amene, 2017). Isso reforça a necessidade de a cooperativa investir em atividades e recursos que promovam o compartilhamento e alcance dos interesses comuns e incentive o comprometimento de seus membros (Pesämaa et al., 2013). Wang et al. (2021) apontam que as cooperativas devem, além do compartilhamento interno de informações e colaboração intragrupos, enfatizar colaborações estratégicas externas ao seu ambiente.

Dessa maneira, o compartilhamento eficaz das informações pode proporcionar desempenho superior do grupo e, consequentemente, da organização, uma vez que melhora a qualidade das decisões (Bezrukova et al., 2009; Shin et al., 2012). Khalil et al. (2019) constataram em sua pesquisa que o desempenho organizacional pode ser influenciado pela qualidade do compartilhamento de informações. Mediante o exposto, presume-se que:

H2: O compartilhamento de informações influencia direta e positivamente no desempenho organizacional.

A maneira como os conflitos são gerenciados determina se eles se caracterizam como cooperativos (construtivos) ou competitivos (destrutivos) - (Schulze et al., 2014; Vollmer, 2015). Song et al. (2006) observaram que os estilos de integração, acomodação e compromisso têm influência positiva sobre o conflito construtivo, enquanto os estilos de domínio e evitação estão associados a níveis mais baixos de conflito construtivo. Portanto, os diversos estilos de gerenciamento de conflitos impactam em diferentes aspectos dos grupos e da organização.

O estilo de integração permite que sejam abertas linhas de comunicação, favorecendo o compartilhamento de informações (Gross & Guerrero, 2000). Além disso, a integração e o compromisso são estilos que podem contribuir para a troca mútua e discussões abertas entre os indivíduos dentro da organização, o que ajuda no desenvolvimento de soluções benéficas (Chen et al., 2012). Já os estilos de domínio e evitação frustram o processo de comunicação, tendendo a desencadear soluções insatisfatórias (Chen et al., 2012).

Em um cenário como o das cooperativas, em que a cooperação representa um princípio direcionador, o estilo cooperativo de gerenciamento de conflitos parece ser inerente à governança e busca de um melhor desempenho organizacional (Ruben & Heras, 2012). Essa presunção é reforçada quando se trata de cooperativas agropecuárias, as quais têm, no seu âmago, a formação de alianças com o fim de desenvolver atividades em cooperação com produtores rurais, visando assegurar sua continuidade, alcançar um melhor desempenho organizacional e obter vantagem competitiva (Peñalver et al., 2018) e, ao mesmo tempo desempenhar um papel relevante no desenvolvimento social e econômico da região onde está estabelecida.

A presunção é de que, no cenário descrito, o compartilhamento de informações exerça um papel interveniente. Apesar de não terem sido identificados na literatura modelos teóricos que abordem as relações propostas neste estudo, encontram-se construtos relacionados. Por exemplo, em um experimento, Super et al. (2016) examinaram os efeitos dos incentivos de grupo no compartilhamento de informações, tanto diretamente quanto como substituto para motivadores baseados na personalidade. Os resultados demonstraram uma vinculação entre o pagamento baseado no desempenho do grupo e o aumento no compartilhamento de informações.

Estudos pregressos em cooperativas também apontam evidências desses construtos em relações diversas. Por exemplo, Beuren et al. (2020) analisaram o efeito do compartilhamento de informações na responsabilidade social de cooperativas; Beuren et al. (2019), no desempenho da aliança estratégica de cooperativas; e Ruben e Heras (2012), no desempenho de cooperativas de café da Etiópia. Embora não tenham analisado o efeito mediador, sinalizam efeitos do compartilhamento de informações. Diante do exposto, postula-se que:

H3a: O compartilhamento de informações medeia a relação entre o estilo cooperativo de gerenciamento de conflitos e o desempenho organizacional.

H3b: O compartilhamento de informações medeia a relação entre o estilo competitivo de gerenciamento de conflitos e o desempenho organizacional.

Na Figura 1, ilustra-se o fluxo das relações propostas entre os construtos.

Figura 1 Nota: A linha tracejada indica relação das variáveis independentes com a dependente, mediadas pelo compartilhamento de informações. Fonte: Elaborada pelos autores.

Conjectura-se que os estilos de cooperação (H1a) e competição (H1b) de gerenciamento de conflitos têm efeito no compartilhamento de informações. Postula-se, ainda, que o desempenho organizacional é impactado pelo compartilhamento de informações (H2). Por fim, conjectura-se o efeito mediador do compartilhamento de informações na relação entre estilo cooperativo de gerenciamento de conflito e desempenho organizacional (H3a), bem como entre estilo competitivo e desempenho organizacional (H3b). Os estilos de gerenciamento de conflitos foram segregados, uma vez que, no estilo cooperativo, o compartilhamento de informações será maior em comparação ao competitivo. Além disso, foram inseridas duas variáveis de controle do modelo.

Foi conduzida uma survey com profissionais que atuam em cooperativas agropecuárias. Estas cooperativas são constituídas com o propósito de proporcionar ao cooperado acesso a mercados, obtenção de preços melhores, agregação de valor aos produtos e socialização de novas tecnologias; além disso buscam conferir desenvolvimento econômico e social aos cooperados e na região onde atuam (Mariano & Albino, 2019). Assim, a opção pelas cooperativas agropecuárias decorre do alinhamento das suas características com o escopo desta pesquisa e pela sua representatividade em comparação aos demais segmentos.

Para a identificação dos profissionais que atuam no ambiente interno das cooperativas, foi realizada uma busca pelos cargos de “presidente”, “vice-presidente”, “diretor(a)” e “gerente” na rede profissional LinkedIn. Foram selecionados até três respondentes por cooperativa. Para solicitar participação na rede de contatos, foram enviados 908 convites, dentre os quais 401 foram aceitos. Após o aceite do convite, foi encaminhado o link de acesso ao questionário na plataforma QuestionPro. Com o intuito de aumentar a amostra, o link da pesquisa ainda foi enviado para 693 profissionais de cooperativas agropecuárias brasileiras listadas no site da Organização de Cooperativas Brasileiras (OCB).

Com esses procedimentos, foram registradas 91 respostas válidas no período de agosto a outubro de 2021. Para averiguar a adequação do tamanho da amostra, consideraram-se os parâmetros propostos por Faul et al. (2009). Na realização do cálculo, foi utilizado o software G*Power. Assim, a adoção dos parâmetros - efeito médio de 0,15, nível de significância de α=0,05 e poder da amostra de 1-β=0,8 - indicou a necessidade de um mínimo de 68 respostas. Com base nesses parâmetros, as 91 respostas obtidas demonstram-se suficientes para testar o modelo da pesquisa.

O modelo teórico da pesquisa compõe-se de três construtos: estilos de gerenciamento de conflitos, compartilhamento de informações e desempenho organizacional. O instrumento de pesquisa (Apêndice) foi elaborado por meio de assertivas em escala tipo Likert de sete pontos, que variam de 1 (= discordo totalmente) a 7 (= concordo totalmente). Exceção houve no construto “compartilhamento de informações”, no qual a escala original foi mantida para as assertivas, variando de 1 (= pouca ou nenhuma extensão) a 7 (= extensão muito grande). No questionário, foram incluídas questões sobre as organizações nas quais os respondentes atuam.

Para estilos de gerenciamento de conflitos, considerou-se a escala Rahim Organizational Conflict Inventory-II (ROCI-II), adaptada da pesquisa de Rahim e Magner (1995). Essa escala compõe-se de 28 assertivas, utilizadas para a avaliação de cinco estilos de gerenciamento de conflitos e estão distribuídas da seguinte maneira: integração (7), acomodação (6), domínio (5), evitação (6) e compromisso (4). As assertivas originais, voltadas ao supervisor, foram adaptadas de acordo com o estilo de gerenciamento de conflitos do respectivo grupo a que pertence o respondente.

O construto “compartilhamento de informações” foi mensurado levando-se em conta seis assertivas adaptadas da pesquisa de Ahmad e Huvila (2019). Foram feitas adaptações para o contexto de grupo, uma vez que esses autores investigaram o compartilhamento de informações no âmbito organizacional, com superiores hierárquicos, colegas juniores e consigo. Assim, no presente estudo, a investigação deu-se no âmbito do grupo que o respondente integra na organização.

O construto “desempenho organizacional” foi aferido por meio de dez assertivas elaboradas por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011). Tais assertivas questionavam o desempenho da organização nos últimos três anos em comparação com os principais concorrentes. Embora investigado sob o ponto de vista financeiro, de processos e interno, foi considerado como um único construto, denominado desempenho organizacional.

O instrumento de pesquisa foi submetido a um pré-teste com três profissionais da área, que sugeriram apenas algumas alterações semânticas antes da aplicação aos profissionais das cooperativas agropecuárias. Além disso, por conta da coleta de dados realizada por método único e pelo fato de os indivíduos responderem questões relativas a todas as variáveis, a fim de evitar problemas de viés do método comum (Common Method Bias [CMB]), foi incluído um texto inicial de esclarecimento do propósito da pesquisa (Podsakoff & Organ, 1986). Ainda, destacou-se que: a pesquisa segue procedimentos éticos, não há respostas certas ou erradas, o anonimato dos respondentes é assegurado.

No modelo da pesquisa foram incluídas duas variáveis de controle, quais sejam: tempo de atuação no mercado e tamanho da organização. A mensuração do tempo de atuação no mercado consistiu em avaliar a duração (em anos) do exercício da atividade da organização. Essa variável foi tratada como dummy, onde “1” representa organizações com no mínimo 20 anos e “0”, aquelas com menos de 20 anos (Bedford, 2015). O tamanho da organização foi mensurado pelo logaritmo natural do número de profissionais que atuam diretamente nas cooperativas investigadas, conforme realizado na pesquisa de Bedford (2015). Essas informações foram coletadas por meio de questões abertas e são apresentadas na seção destinada à caracterização da organização.

Análise fatorial foi aplicada nas assertivas do instrumento de pesquisa, uma vez que permite simplificar ou reduzir uma grande quantidade de variáveis por meio da determinação de fatores (Hair et al., 2017). As assertivas apresentaram índices de confiabilidade satisfatórios após a supressão de algumas cuja carga fatoriorial era inferior a 0,60, o mínimo recomendado para pesquisas mais exploratórias (Hair et al., 2017). Retirou-se do modelo uma assertiva do construto “estilo de gerenciamento de conflitos”, denominada integração (assertiva 5), uma assertiva do construto “compartilhamento de informações” (assertiva 6) e duas do construto “desempenho organizacional” (assertivas 1 e 2).

O teste das hipóteses foi realizado por meio da modelagem de equações estruturais (structural equations modeling [SEM]), estimada a partir dos mínimos quadrados parciais (partial least squares [PLS]), com auxílio do software SmartPLS 3.0. A SEM é uma técnica de análise multivariada, que combina métodos de análise fatorial e de regressão múltipla, utilizada para examinar a estrutura das inter-relações entre os construtos (Hair et al., 2017). No modelo, o construto “estilos de gerenciamento de conflitos” foi implementado como de segunda ordem (Hair et al., 2017), que compõe-se de estilos cooperativos (integração, acomodação e compromisso) e estilos competitivos (domínio e evitação).

Para análise do modelo de mensuração e da significância das relações entre as variáveis latentes, foram considerados o bootstrapping com 5.000 reamostragens, o intervalo de confiança bias-corrected and accelerated e o teste bicaudal (Hair et al., 2017).

O primeiro passo na análise do modelo de mensuração compreende a verificação da confiabilidade, para medir a consistência interna dos itens de cada construto, e da validade, para avaliar o grau de mensuração dos itens (Hair et al., 2017). A Tabela 1 apresenta os valores em dois painéis, segregando os construtos de primeira e segunda ordens. As variáveis latentes foram modeladas considerando a repetição dos indicadores das variáveis de primeira ordem na variável de segunda ordem.

Tabela 1

Painel A - Confiabilidade e validade convergente - Construtos de 1ª ordem
Variáveis	Alfa de Cronbach	rho_A	CR	AVE
1. Integração	0,794	0,800	0,853	0,492
2. Acomodação	0,863	0,875	0,896	0,592
3. Compromisso	0,751	0,764	0,843	0,574
4. Dominio	0,838	0,860	0,885	0,610
5. Evitação	0,846	0,850	0,887	0,567
Painel B - Confiabilidade e validade convergente - Construtos principais e de 2ª ordem
Variáveis	Alfa de Cronbach	rho_A	CR	AVE
1. Estilos cooperativos de gerenciamento de conflitos	0,867	0,875	0,827	0,615
2. Estilos competitivos de gerenciamento de conflitos	0,833	0,842	0,787	0,649
3. Compartilhamento de informações	0,774	0,818	0,844	0,524
4. Desempenho organizacional	0,898	0,907	0,918	0,584

Nota: Alfa de Cronbach (>0,70); rho_A (>0,70); CR = Composite Reliability (>0,70); AVE = Average Variance Extracted (>0,50).

O modelo da pesquisa apresenta validade e confiabilidade, com as cargas de alfa de Cronbach, rho_A e composite reliability (CR) superiores a 0,70 para todos os construtos, tanto de primeira, quanto de segunda ordem. Na validade convergente, aferida pelos valores da average variance extracted (AVE), o construto de primeira ordem, denominado integração, obteve a menor carga de validade convergente; entretanto, seu valor próximo a 0,50 possibilita a validação. Dentre os construtos de segunda ordem, o compartilhamento de informações foi o que obteve menor valor. A análise da validade discriminante foi realizada pelos critérios Fornell-Larcker e é apresentada na Tabela 2.

Tabela 2

Painel A - Correlações e validade discriminante - Construtos de 1ª ordem
Variáveis	1	2	3	4	5
1. Integração	0,702
2. Acomodação	0,439	0,769
3. Compromisso	0,414	0,430	0,758
4. Domínio	-0,097	0,264	0,195	0,781
5. Evitação	-0,037	0,232	0,258	0,300	0,753
Painel B - Correlações e validade discriminante - Construtos principais e de 2ª ordem
Variáveis	1	2	3	4	5	6
1. Estilos cooperativos de gerenciamento de conflitos	0,784
2. Estilos competitivos de gerenciamento de conflitos	0,201	0,805
3. Compartilhamento de informações	0,399	-0,099	0,724
4. Desempenho organizacional	0,249	-0,039	0,339	0,764
5. Tempo de atuação no mercado	-0,063	0,071	-0,153	-0,149	-
6. Tamanho da organização	-0,036	-0,154	-0,090	-0,006	0,409	-

Nota: Os valores em negrito representam as raízes quadradas da AVE; a diagonal inferior indica as correlações para acesso ao critério Fornell-Larcker.

A validade discriminante demonstra que os pressupostos do critério Fornell-Larcker foram atendidos, uma vez que a raiz quadrada da AVE é superior à correlação entre os construtos de primeira e segunda ordens (Hair et al., 2017). Os resultados dos testes do modelo de mensuração, tanto da confiabilidade e validade convergente, quanto da validade discriminante, permitem prosseguir nas análises do modelo estrutural e testar as hipóteses.