La globalización ha sido definitiva para la internacionalización de las empresas y ésta ha sido considerada como un elemento determinante para el crecimiento, expansión y logro de competitividad. Desde la mirada de los diferentes gremios, la aplicación de la teoría de internacionalización del efecto trampolín plantea una oportunidad de entrada a nuevos mercados, que debe ser tenida en cuenta, además de ser asociada como una oportunidad de servicio para la afiliación de nuevos miembros que perciban este beneficio.

Desde luego, para gremios como el de FEDESOFT en Colombia, este fenómeno no es indiferente y se convierte en una oportunidad identificada para empresas de Software y Tecnologías informáticas (SWyTI) que, por el hecho de no poder desempeñarse en mercados internacionales de forma individual, requieren de la acción social de la institución para acceder a este tipo de beneficio y también para el acceso al análisis descriptivo de la situación. El objetivo de este artículo es brindar herramientas a las PYMES del sector para la identificación de buenas prácticas y para la detección de algunos factores de barrera para el acceso a oportunidades de cooperación con el fin de fortalecer capacidades instaladas.

En la literatura se evidencia esta necesidad de explorar la iniciativa empresarial internacional, para proporcionar información sobre el proceso subjetivo y contextual del reconocimiento colectivo de oportunidades internacionales desde la perspectiva de los empresarios individuales. Algunos estudios analizan este fenómeno desde el ámbito de la PYME (Cho y Lee, 2017; Dabić et al., 2019; Haaja, 2019; Meng, Rieckmann y Li, 2016; Mora Ramírez y Norman-Acevedo, 2018).

Otros artículos revisados muestran una línea clara del proceso de internacionalización de las PYMES en varias etapas, pero que plantea un su compromiso con los mercados extranjeros fluctuantes (Dominguez y Mayrhofer, 2017). Diversos enfoques han estudiado la internacionalización de empresas. Se han analizado los modos de entrada a los mercados exteriores, las barreras y dificultades en la internacionalización, el papel del directivo, su perspectiva, sus motivaciones o los planes de ayuda para la internacionalización (Fornes y Cardoza, 2019; Kraus et al., 2017; Ren, Eisingerich, y Tsai, 2015). Algunas de las barreras detectadas en la literatura se asocian a las acciones culturales, tecnologías e incluso de costumbres (Quesada Chaves, 2018; Daza-Orozco, 2015; Goodenough, Waite y Bartlett, 2015; Kumar et al., 2020; Popli, y Gaur, 2019; Popli y Kumar, 2016;).

La construcción de nuevos mercados y oportunidad de negociación en conjunto, no es un hecho aislado, utilizando literatura sobre teoría de la empresa multinacional, se analizan las condiciones para que una filial pueda aprovechar las ventajas de localización del país y traducir los beneficios en un filial trampolín. Artículos como el de Torkkel et al., (2019) identifican acciones desde los gobiernos, los organismos públicos y privados, en los que figuran las agremiaciones y plantean caminos para diseñar y dirigir estrategias de apoyo para la promoción de la internacionalización de las empresas. Este tipo de literatura se convierte en un soporte para la construcción del análisis propio, allanando el camino como referente, para la toma de decisión desde los diferentes gremios.

Desde esta premisa, continuamos abordando la internacionalización, ahora desde el papel y actividad que desarrollan los gremios para impulsar la internacionalización. Las agremiaciones han sido definitivas para la protección y fortalecimiento de sus afiliados, con el diseño de actividades orientadas a su consolidación en los mercados locales y el acceso a los mercados exteriores (Ribau, Moreira, y Raposo, 2018), se analizan las condiciones para que una filial pueda aprovechar las ventajas de localización del país y convertirse en una filial trampolín útil para un gremio.

Finalmente, se puede analizar a las empresas de Software y Tecnologías informáticas como un sector que se ha caracterizado por dar impulso e innovación a la economía en general, y se le considera de tipo transversal a todo el sistema productivo del país, así como una oportunidad de creación de mercados emergentes. Tiene como objetivo dinamizar la industria mediante una clara estrategia de internacionalización (Striedinger Meléndez, 2019; Torkkeli et al., 2019) basadas en el análisis y la oportunidad de cooperación del gremio. El presente artículo, entonces, se constituye en la oportunidad para explorar este fenómeno y se convierte en una oportunidad para la toma de decisiones en las acciones conjuntas de afiliados a FEDESOFT.

La internacionalización se entiende como el proceso que conduce a que las empresas se lancen a mercados externos; mediante relaciones económico-empresariales. Como proceso, es el resultado de las condiciones que ha marcado la globalización y que han llevado a que las empresas vean más cercanos los mercados extranjeros, para así alcanzar un posicionamiento y una supervivencia ante las condiciones de competitividad. Se le ha considerado como la estrategia más importante y generalizada que ha cambiado el entorno competitivo de los negocios (Duque-Grisales et al., 2019; Grant; 2004; Katikeas, 1994; Pérez Pérez, 2019; Restrepo Morales y Vanegas López, 2015).

Con la internacionalización “ha cambiado el entorno competitivo de los negocios, dado que ha permitido abrir los mercados nacionales a nuevos competidores, a la vez que ha creado nuevas oportunidades de negocio para empresas pequeñas y grandes” (Grant, 2004, p. 45). Las últimas décadas han dado muestra del acelerado proceso de internacionalización de empresas (Alonso y Donoso, 1996; Coudounaris, 2018; Kraus et al., 2017; Morais y Franco, 2018) y, para ello, se precisa un engranaje de la estrategia general de la empresa, su misión y su visión (Arias-Velandia et al., 2018; Pico-Bonilla et al., 2020).

Leonidou (1995) afirma que “los pasos más comunes en la internacionalización son la exportación, el comercio y la inversión directa” (p. 34) (Eriksson, Fjeldstad, y Jonsson, 2017; Morello, 2001; Omer et al., 2015). No todas las empresas optan por el mismo camino, sin embargo, existe una tendencia a seguir, una trayectoria común que empieza con la venta de productos en otro país, hasta llegar a una empresa totalmente globalizada (Morello, 2001; de Perea, Ramírez-García, y Del Cubo-Molina, 2019; Vătămănescu et al., 2017) en que se plantea que una fuerte competencia ayuda al desarrollo de la innovación colaborativa, dirigiendo el avance hacia la satisfacción de la demanda de los consumidores (Acevedo-Valencia y Suárez-Saldaña, 2015).

La exportación es, entonces, el primer paso a dar cuando se carece de experiencia y conocimientos, considerándose la decisión de internacionalización como algo arriesgado (Óladóttir; 2009) y el riesgo se incrementa en cada etapa del proceso; por ello, las empresas requieren utilizar el conocimiento adquirido en las decisiones de las fases anteriores (Acedo, 2006; Moen y Servais, 2002; Toulová, Tuzová, y Straka, 2016). Es así como el conocimiento es un coadyuvante en la actividad de internacionalización y un imán que trae consigo oportunidades para consolidarse o ampliar operaciones (Kubíčková, 2015; Rodríguez, 2004).

Los estudios iniciales de internacionalización confluyen en entender este proceso como una realización gradual, que se presenta en el llamado modelo de la Escuela Nórdica Uppsala, en donde se aprecia ese comportamiento secuencial (Ooi y Richardson, 2019). Centra su atención en la forma en que se construye experiencia a través del conocimiento del mercado y así reducir los riesgos y la incertidumbre que genera la participación de empresas a nivel internacional (Johanson y Vahlne, 1977; Moen y Servais, 2002; Rieckmann, Wan y Meng, 2019).

Una vez se logra madurez en los mercados locales, las empresas inician el camino hacia los mercados exteriores. Cada paso que se recorre para el logro de condiciones internacionales genera conocimiento y nuevas oportunidades (Arbaugh, Camp y Cox; 2008; Ciszewska-Mlinarič, 2016; Dominguez y Mayrhofer, 2017; Hutzschenreuter, et al; 2009).

La trayectoria en investigación ha dado paso a otros estudios que dan importancia a aspectos como los modos de entrada a los mercados exteriores y la creciente participación de las Pymes en el escenario global. En su caso, los modos de entrada a mercados internacionales están marcados por la gestión y la capacidad de enfrentar los retos que trae romper con las barreras que supone ese cambio, especialmente porque en “los distintos enfoques teóricos que tratan de explicar el proceso de internacionalización de las empresas, en el que el tamaño de estas adquiere un papel significativo” (Mora-Ramírez y Chacón, 2019, p. 21).

Se ha valorado la relación directa existente entre el tamaño y la edad de la empresa con su capacidad de ser una exportadora (Hosseini, Brege, y Nord, 2018; Meyer, 2017; Westhead, Wright y Ucbasaran, 2001). Sin embargo, estudios han encontrado que las empresas más pequeñas tienen más probabilidades de ser exportadoras (Bilkey y Tesar; 1977). Este aspecto ha logrado mayor relevancia con el surgimiento de las empresas nacidas globales (Born Globals) que, con sus características, ponen de manifiesto que las Pymes pueden tener una alta vocación internacional (Goncalves y Smith, 2019; Vaillant et al., 2006).

En el impulso y la puesta en marcha de la estrategia de internacionalización toman partido no solo las empresas, sino también el gobierno, los gremios, las asociaciones y distintas instituciones públicas y privadas. Por lo anterior, adquiere importancia el hecho de que organismos y entidades públicas ofrezcan programas de ayuda para que las empresas inicien su proceso de internacionalización (Calderón y Fayos; 2002). Con mayores servicios de apoyo e información, un mayor conocimiento y asistencia desde las políticas gubernamentales, la existencia de misiones comerciales y la participación de las cámaras de comercio y las agremiaciones se pretende impulsar la internacionalización empresarial.

El estudio utiliza un enfoque cuantitativo, mediante la recopilación de información primaria, a partir de los datos obtenidos de un cuestionario dirigido a directores de empresas de Software y Tecnologías informáticas (SWyTI) afiliadas a la Federación Colombiana de la Industria del Software (FEDESOFT). Se diseñó un instrumento con preguntas orientadas a valorar el papel del directivo y la valoración que éstos hacen de la gestión del gremio, como facilitador o propulsor de programas de ayuda para la promoción de exportaciones y de otros organismos (Daza-Orozco y Cera-Ochoa, 2018). Por razones de disposición de tiempo y recomendaciones del gremio, se han utilizado preguntas cerradas y se realizó un análisis del fenómeno a partir de esto (Daza-Orozco, 2019).

De una población de 180 empresas afiliadas, se realizó una muestra de tipo aleatorio, con un nivel de confianza del 90%, un margen de error del 7,5% y una tasa de respuesta del 40,56%.

Se realizó un análisis descriptivo de aquellas preguntas que orientan la percepción que tienen los directivos de las empresas del SWyTI frente a la información que proporcionan para superar las barreras percibidas en la internacionalización, es decir, si ejercen un papel de trampolín que ayude a la empresa a lanzarse a la internacionalización.

La recopilación de datos a través este instrumento utilizó un análisis cuantitativo, en forma de regresión binaria logística, para estudiar la composición de las necesidades identificadas en la literatura, para analizar las percepciones de los miembros de FEDESOFT, desde tres variables principales detectadas como: en primer lugar, información de los directivos para la toma de decisiones; en segundo lugar, las barreras de exportación y, en último lugar, se relacionó el conocimiento de los asociados sobre las políticas de apoyo y estímulo ofrecidas por el gobierno y el sector como FEDESOFT, Cámara de Comercio y Proexport.

La Internacionalización Empresarial

La internacionalización de la empresa sigue siendo una fuente estudio, en la que no solo han de valorarse las características de la empresa, del directivo, sino las actuaciones de los organismos que se han creado para tal fin.

Las diversas teorías existentes buscan explicar la internacionalización y dar una idea precisa de la amplia gama de factores que alientan a los empresarios a identificar y explotar las oportunidades del mercado exterior (Westhead, Wright y Ucbasaran, 2001). Pero debe considerarse estratégico tener un panorama amplio local que permita abarcar cualquier tipo de negociación en un escenario de trampolín.

Las teorías clásicas, han dado una apreciación del porqué las empresas se internacionalizan y una aproximación del cómo lo hacen. Existen factores externos que impulsan y determinan la internacionalización de la empresa, son los gremios y los organismos públicos y privados los que canalizan información relevante del entorno para que el directivo la acerque a su realidad empresarial.

Alcanzar la internacionalización no es solo una motivación de la empresa. Cuando los gobiernos y gremios se vinculan a ese fin, deben orientar y articular sus acciones para que sean primero conocidas y, posteriormente, utilizadas por la empresa como un trampolín que agiliza y moviliza la gestión internacional.

Para el caso particular de este artículo, es notorio que la necesidad información es requerimiento más insinuado por los directivos, hecho que da especial interés al gremio para realizar cambios en su gestión y en los medios que utiliza para divulgar sus actividades entre sus afiliados.

Aunque el artículo es exclusivamente descriptivo, será de interés para el gremio, le permite valorar sus acciones y mejorarlas, para que el directivo lo conciba como un agente impulsor (un trampolín) de las empresas del SWyTI.

En general, se puede concluir que es deber de los organismos y gremios, en general, analizar si la información que proveen realmente contribuye en la decisión del directivo a la hora de considerar la internacionalización de las empresas del sector. Actuar como trampolín requiere de una integración y sintonía con las necesidades de la empresa y del sector y las oportunidades que existan en el exterior.

En conclusión, se identifica que las empresas están restringidas por un conocimiento limitado de recursos y forma de acceso a estos, también existe una percepción de la dificultad de contratación de mano de obra altamente calificada, se identifica baja productividad para atender negocios y poca experiencia por parte de los directivos en afrontar la internacionalización. En tales entornos, las empresas tienden a estar más motivadas por afrontar una estrategia de trampolín, adquiriendo los recursos humanos capacitados en el extranjero.

Por otra parte, las contrataciones nacionales son un modo de lograr un crecimiento más seguro, posibilitado por la disminución de los costos de transacción, mejores mercados financieros y normas y reglamentos de contabilidad, que pueden ser identificadas como una barrera en el extranjero. Además, las empresas están relativamente familiarizadas con el mercado y, por lo tanto, podrían sentirse más seguras de sus vínculos locales para acceder a los recursos del conocimiento.

El principal aporte que puede hacer el artículo se plantea desde una justificación empírica para la estrategia de trampolín. Hay algunas implicaciones prácticas para las Pymes. En primer lugar, la estrategia de trampolín puede tener un efecto positivo en las capacidades y recursos. El impacto de conseguir clientes en el extranjero puede ser aprovechado para expandirse en los mercados nacionales a través de la adquisición y control de las filiales locales. En segundo lugar, al considerar la estrategia de trampolín, una Pyme de un mercado emergente, debería centrarse en un mayor apoyo empírico, sobre el conocimiento de recursos disponibles en las redes locales a las que se puede acceder a recursos necesarios a través de su filial local. Finalmente, es importante aprovechar proactivamente la ventaja de una presencia y componente local en la cadena de suministro y para tener acceso a los recursos de conocimiento.